หลายองค์กรลงทุนกับกิจกรรมสร้างความสุขให้พนักงาน แต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจน เพราะแท้จริงแล้ว Employee Engagement ไม่ได้เกิดจาก “สิ่งจูงใจภายนอก” เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก “การมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง” กับเป้าหมายที่มีความหมาย และการรู้สึกว่า “ฉันมีบทบาทสำคัญในสิ่งที่ทีมกำลังสร้างร่วมกัน”
การสร้าง Engagement ที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์จริง ต้องมีทั้ง เป้าหมายร่วม และ ความรับผิดชอบร่วม — โดยมีบทบาทของผู้นำเป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญ
เป้าหมายที่ทีมมีส่วนร่วม คือจุดเริ่มต้นของความผูกพัน
เมื่อเป้าหมายของทีมถูก “กำหนดให้” จากบนลงล่าง พนักงานมักรู้สึกว่าเป็นเพียง “ผู้รับคำสั่ง”
แต่หากผู้นำชวนทีมมาร่วมกันกำหนดเป้าหมาย พูดคุยถึงเหตุผล ความท้าทาย และภาพความสำเร็จร่วมกัน จะทำให้เกิด “การยอมรับ” และ “ความผูกพัน” ทางอารมณ์
ทฤษฎี Goal Setting Theory โดย Locke & Latham ชี้ว่า เป้าหมายที่ “ชัดเจนและท้าทาย” มีพลังในการจูงใจมากกว่าคำสั่งที่คลุมเครือ และถ้ายิ่งพนักงานมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายด้วย ยิ่งทำให้พวกเขา “อยากเอาชนะ” เป้าหมายนั้นด้วยตัวเอง
จาก “งานที่ได้รับมอบหมาย” สู่ “ภารกิจที่อยากทำให้สำเร็จ”
ความแตกต่างของคำว่า “มอบหมายงาน” กับ “ให้ภารกิจ” คืออารมณ์ที่พนักงานรู้สึกต่อหน้าที่ของตนเอง
งานที่ถูกมอบหมายแบบขาดบริบท มักทำให้พนักงานรู้สึกว่า “ฉันแค่ทำตาม” แต่ถ้าหัวหน้าสื่อสารว่า “งานนี้มีไว้เพื่ออะไร” และ “เมื่อสำเร็จแล้วจะส่งผลต่อใคร” — งานชิ้นนั้นจะกลายเป็น ภารกิจที่อยากทำให้สำเร็จ ด้วยใจ
แนวคิดนี้สัมพันธ์กับ ทฤษฎี Intrinsic Motivation โดย Deci & Ryan ซึ่งชี้ว่า คนจะมีแรงขับจากภายในอย่างแท้จริงเมื่อรู้สึกว่า:
- งานที่ทำมีความหมาย
- เขามีอิสระในการเลือกวิธีทำ
- ได้ใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่
เชื่อมโยงบทบาทแต่ละคน เข้ากับเป้าหมายร่วมของทีม
บางครั้งพนักงานไม่รู้ว่าหน้าที่ของตนเชื่อมโยงกับความสำเร็จของทีมอย่างไร จึงเกิดความรู้สึกว่า “งานฉันไม่สำคัญ”
ผู้นำจึงควรสื่อสารอย่างสม่ำเสมอว่า บทบาทของแต่ละคนส่งผลต่อเป้าหมายใหญ่อย่างไร เช่น
- “สิ่งที่คุณทำ จะช่วยให้ลูกค้าได้ประสบการณ์ดีขึ้นอย่างไร”
- “งานของคุณคือตัวเชื่อมให้ทีมเดินหน้าได้เร็วขึ้น”
จากงานวิจัยด้าน Shared Purpose และ Team Accountability พบว่า ทีมที่เข้าใจเป้าหมายร่วม และรู้ว่าตนเองมีบทบาทในภาพใหญ่นั้นจริง ๆ จะมี Engagement และความทุ่มเทสูงกว่าทีมทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ
วัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบ: สร้างด้วยความไว้ใจ ไม่ใช่การควบคุม
การมีเป้าหมายร่วมจะไม่เกิดผล หากพนักงานรู้สึกว่าเขาถูกจับตามองหรือควบคุมตลอดเวลา
ในทางกลับกัน วัฒนธรรมแห่ง ความรับผิดชอบ จะเกิดได้เมื่อมี “ความไว้ใจ” เป็นฐาน เช่น:
- เชื่อว่าเขาจะรับผิดชอบงานของตนเอง
- เปิดโอกาสให้ลองวิธีใหม่ แม้ไม่สมบูรณ์
- สื่อสารตรงไปตรงมาโดยไม่ซ่อนความผิดพลาด
เมื่อทีมรู้สึกว่า “ฉันถูกเชื่อใจ” พวกเขาจะตอบแทนความไว้ใจนั้นด้วยความรับผิดชอบที่สูงขึ้น ซึ่งนำไปสู่ Engagement และผลลัพธ์ที่ยั่งยืน
สรุปได้ว่า Employee Engagement ไม่ใช่เรื่องของกิจกรรม HR แต่คือ ความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย-ความหมาย-ความรับผิดชอบ เมื่อผู้นำเปิดให้ทีมมีส่วนร่วมในเป้าหมาย เชื่อมโยงบทบาทของแต่ละคนเข้ากับภาพใหญ่ และสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้ใจ ทีมจะไม่เพียง “ทำงานให้เสร็จ” แต่จะ “ทำให้สำเร็จร่วมกัน” ด้วยหัวใจที่เป็นเจ้าของ
